1.1 选题背景及研究意义 1.1.1 选题背景 正如亚洲风险与危机管理协会(AARCM)会长黎建强教授所言：“当前一个极富挑战性的问题是：在世界经济越来越开放的条件下，中国企业如何面对这样一个开放的经济环境防范各种各样的危机与风险，特别加入 WTO 后，企业面临的各类风险将会增强且更为多样化，这将要求各类型企业管理和政府决策人员要提高警惕，加强防范。企业必须在一个竞争更加激烈的环境中谋求生存，对企业面临风险的漠视将可能会导致企业直接破产。”在激烈竞争的市场中，企业面临的风险越来越多，由此引发的损失规模也越来越大，从而促使企业对风险管理给予高度的关注。 自美国世通公司与安然公司丑闻事件、日本住友巨亏事件、英国巴林银行倒闭、中国中航油新加坡公司期货事件相继发生后，美国、中国、英国、澳大利亚、日本等国家日益重视企业的风险控制。各种规范和标准文件如：萨班斯法案的颁布实施、COSO《企业风险管理--整合框架》以及中国《中央企业全面风险管理指引》的出台，也都表明各国政府、监管机构对企业的风险控制能力与防范体系提出了更高的要求。 由于湘江控股集团属大型企业国有集团，拥有 19 家全资、控股子公司（集团），11 家重要的参股公司，合并总资产规模 200 多亿元，涉及电力、电子信息、高科技投资和酒店旅游服务四个主要产业领域，所以风险的关联连锁效应和叠加效应不可小觑，组合风险也不是单一风险的简单加总，很可能是成倍数的放大。而现阶段，即便是在集团总部层面，也没有专门的人员或机构进行企业风险管理的规划工作，集团内部风险管理文化尚未确立，风险管理意识比较淡薄，风险管理方法和技术的应用非常有限，风险管理实践经验不足，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险孤立地采取有限对策，且缺乏系统性、全局性。整个集团的风险管理工作基本上是处于一种零散的、被动式、非持续性的状态，在企业运营中由于对某些风险疏于防范和管控不到位也导致了一些经济损失。面临诸多风险的压力，风险管理体系的建立值得我们高度重视，风险管控工作的加强已经刻不容缓。 目前世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立“全面风险管理体系”，企业的风险管理与企业总体战略相互结合，融入到了企业运营管理的各层面、各环节，并逐步成为日常工作中非常重要的一部分，所以，企业构建“全面风险管理体系”，真正使风险管理成为一项自觉的管理行为，为企业的稳健、快速发展构筑“防火墙”，应是企业风险管理的战略性选择和重要目标，这也正是本文的基本立意所在。 本文在 COSO 的《企业风险管理——整合框架》和《中央企业全面风险管理指引》基础上，借鉴优秀企业风险管理的成功经验，探讨如何建立湘江控股集团全面风险管理体系。
1.1.2 研究意义 根据《财富》杂志连续几十年的研究分析表明，在各行业最成功的企业都具有优秀的风险管理能力，长期保持高成长性的企业在表现出前瞻性、创新性和无所不为精神的同时，往往背后有着与其成长过程密切相关的更为全面的风险管理方式相支持。建设全面风险管理体系，保障企业长期健康、稳定、快速发展，是任何公司做大做强的必要前提。因此，强化集团风险防范，构建全面的风险管理体系，是任何企业尤其是大型企业集团保证战略规划顺利实施和集团可持续发展的重要前提。 目前全面风险管理在全球范围内的应有还不够广泛，而且在我国风险管理还处于薄弱现状的情况下，实施全面风险管理难度更大，但全面风险管理将会是风险管理发展的趋势，把全面风险管理理论方法、工具引入到我国企业管理当中来，对于我国企业健康稳定发展具有重要意义，同时，也是全面风险管理理论应用性的一个展开。 本论文将结合笔者在湘江控股集团的具体工作实践和对企业风险管理理论的理解，具体研究湘江控股集团全面风险管理体系的建设，充分揭示大型企业集团风险管控的重要性和现实意义，并通过相关理论和实践总结，结合有关国家制度规定，构建湘江控股集团较为适用的风险管控的基本体系框架，以期找出针对大型企业集团风险管控和防范的相关规律，给湘江控股集团的风险防范提供启示和参考方案，对日常风险管理的实践工作提供一定的指导。 另外，虽然风险管理具体的解决方案来源于企业的实践，没有一个标准的模式。企业需要根据需求灵活地选择和组合，形成符合自身特点的全面系统的风险管理体系，但本文研究在为湘江控股集团提供一套较为可行的风险管理体系框架的同时，也为我国大型企业集团风险管理体系的构建提供了一般性的思路，所以，本论文的研究成果从一定程度上对其它同类型大型控股集团和集团型企业具有一定借鉴意义和参考价值。
第 2 章 湘江控股集团风险管理现状
2.1 湘江控股集团简介 2.1.1 背景介绍 公司是由湖南省人民政府国有资产监督管理委员会管理的国有独资企业。公司经营范围为从事基础产业、高科技行业的投资及法律、法规允许的项目投资；经国家授权实施资本、资产、股权经营。经省政府授权负责省内电力及其他基础建设资金的筹集和投资管理，代表省政府负责对电力、铁路等项目进行投资经营管理，对建设项目进行资本运营，以征收和拨付的电力建设基金及国有资产增值积累形成实收资本金。公司主营业务为电力能源产业、金属新材料电子信息产业、投资与资产管理和旅游服务产业四大板块。
第 3 章 湘江控股集团风险管理体系构建 ...................20 3.1 湘江控股集团全面风险体系框架构建 .............. 20 3.2 风险管理系统构建 .................... 22 3.3 风险管理支持系统构建 ...........44 3.3.1 风险管理支持系统建设的指导思想 .............. 45 3.3.2 湘江控股集团风险管理支持系统有待改善之处 .......... 45 3.4 风险管理组织系统构建 ............... 47 第 4 章 湘江控股集团全面风险管理体系实施保障措施...........52 4.1 实施中可能存在的问题 ..................52 4.2 应对措施 ................53 4.3 相关建议 ................57 结 论 ....................58
结 论
本论文首先搜索全面风险管理研究现状，掌握全面风险管理的理论基础，整理出相关文献，为下文的湘江控股集团全面风险管理体系建设打下基础。 然后，了解了湘江控股集团风险特性及风险管理现状，指出湘江控股集团风险管理存在的问题，说明湘江控股集团全面风险体系构建的迫切性和必要性。 其次，本论文基于全面风险管理理论阶段性成果 COSO-ERM 框架以及国资委《中央企业全面风险管理指引》，结合湘江控股集团风险特性，从风险管理系统、风险管理支持系统、风险管理组织系统三个方面构建了湘江控股集团全面风险管理体系。 论文构建的风险管理系统主要包含四个步骤，依次为：风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。企业结合自身情况和外部环境，从战略、市场、运营、法律、财务等多方面逐一辨识自身可能存在的风险，编制风险清单，设计确定各类风险的定性描述和指标体系，并以风险定性评价范式和风险定量评价范式为基础，对第一阶段识别出的风险进行评价。在此基础上，针对重大风险，紧密结合企业自身风险管理现状、风险偏好、风险控制目标，提出各种可能的风险解决措施建议，为确保风险控制/化解工作的顺利开展，企业对各解决方案进行评估，找到最佳方案付诸实施。与此同时，还要采取相应措施，对相关风险进行有效监控和管理，以便及时、有效启动应对措施和预案。之后，还要对企业对风险管理工作进行总结、评估，用于指导下一阶段的风险管理工作。这四个步骤形成一个循环不断地风险评估体系，能够对风险进行持续和全面的评估和监控，各个环节仅仅相扣，缺一不可。风险管理系统是集团全面风险管理的基石。 风险管理支持系统的构建主要包括内部管理及会计控制系统、风险管理战略和风险管理信息系统，由于集团已经运作多年，已经建立了一套比较完善的风险管理支持系统，作者提出了风险管理支持系统建设的指导思想和原则，从对外投资控制的管理、违规行为的纠正、内部信息沟通机制、责任分配与授权机制、内部审核体系、风险管理战略和风险管理信息系统七个方面提出了改善性建议。 集团内部环境确立集团风险管理的总体态度，是内部控制体系的基础，是有效实施风险管理的保障，直接影响内部控制体系的执行、集团经营目标及整体战略目标的实现。风险管理组织系统的构建包括风险管理组织、风险管理流程和风险管理考核三个内容，作者对湘江控股集团的风险管理组织、风险管理流程、和风险管理考核进行了较详细的设计与安排。 最后，根据湘江控股集团全面风险管理体系的构建，针对企业全面风险管理实施过程中可能存在的流于形式、忽视跟踪与反馈和企业往往认为全面风险管理系统能够保证公司万无一失等主要问题，提出了加强宣传力度，树立风险管理文化、采取措施保证风险的持续监督、推进全面风险管理持续监督过程、加大对违规行为的纠正和建立良好的内部信息沟通机制等手段来对应集团全面风险管理实施过程中可能存在的问题，根据集团的实际情况，论文提出了企业要积累风险管理经验，引进管理人才和最高管理层积极参与的相关建议。
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