第一章 绪 论
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
心理学家认为人们有多种需求，钱只能使其中的一种得以满足。其他需求，如成就感、归属感、权利等同样有激励作用。然而，即使现在有比较现代化的激励手段，钱无疑是最重要的激励因素。
组织如何设计薪酬、该薪酬模式的效用如何、如何调整薪酬模式等关键问题在很大程度上会影响员工的工作积极性、工作绩效、承诺感、公平感等。随着市场经济的演进，组织面临的经营环境越来越复杂，加上组织的员工构成发生较大变化，组织需要改变现有薪酬模式以顺应环境要求。
然而，传统薪酬设计对现代企业具有明显的不适应性。以往的薪酬大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层级的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬梳理。以往的薪酬模式鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的，不能正确引导员工重视企业和团队整体价值的增长，不能反映员工的能力和绩效，不利于员工感受到公平感，更不利于吸引和挽留稀缺人才和有价值员工。相反，在知识经济时代，薪酬不应再被看作是不可避免的支出，而是一种完成组织目标的强有力工具，薪酬不仅具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，他能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。
基于宽带等级的宽带薪酬模式顺应了组织结构扁平化的发展趋势。随着组织理论的发展和知识经济时代的到来，扁平化的组织结构已逐渐取代多层次、等级化的组织结构成为组织结构的主流，企业目标的实现同浓厚的创新氛围、高效的团队意识、精干的个人技能愈发密切相关，薪酬管理思想更加注意员工的全面发展。在这种背景下，组织需要能够充分发挥员工潜能、适应企业组织结构扁平化、建立以绩效为导向的薪酬管理体制。
1.1.2 选题意义
进行薪酬体系设计和变革是国有企业进行改革、增强竞争力的必经之路。长期以来，国有企业存在工资水平与市场价位脱节，工资不能反映职位价值等现象。而国有企业的竞争对手是同行业的各类具备较强竞争力的非公企业，这些企业产权明确、没有历史包袱，市场化程度比国有企业高。..............
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第二章 文献综述
2.1 薪酬的基本概念
2.1.1 薪酬的本质
薪酬本质上是员工与企业双方对等、自愿的交易关系，是企业购买员工劳动或劳务使用权的价格表现。在这个交易关系中，交易主体为企业和员工，即企业购买、员工出卖，交易客体为员工的劳动或劳务使用权，交易约定价格则为薪酬。这一概念清楚的界定了薪酬主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，体现了薪酬的基本内涵（史春祥，2008）。在理解薪酬时需要明确以下三个内容。第一，薪酬是最有效激励员工的方式；第二是薪酬可以全方位、多角度反映员工能力；第三是薪酬仅是工作回报的形式之一，不应忽略其他形式的回报，如成长和发展机会等。
2.1.2 薪酬的构成
薪酬由经济报酬和非经济报酬构成（图 2-1）。经济性报酬是指以物质形态存在的各种薪酬，包括工资、奖金、津贴、佣金等支付给员工的直接经济报酬部分，也包括培训、医疗、休假、保险等支付给员工的间接货币报酬部分。非经济报酬是指由于工作本身所获得的满足感，是工作本身、工作环境、成就感和组织特征带来的效用，如挑战性的工作、个人发展机会、工作环境、荣誉和成就感。由于非经济报酬涉及到组织管理的其他层面，实际上本研究关注的是 GH公司经济性薪酬的确定，因此，此部分仅概述经济性报酬的相关理论。
一般而言，基本薪酬有岗位薪酬和技能薪酬两种形式，前者是根据员工对组织提供贡献的效应支付给员工的酬劳，后者是依据员工具有的实际工作技能或能力提供给员工的报酬。基本薪酬具有较大稳定性。员工通过基本薪酬得到稳定收入，保障基本的生存和生活权利。
绩效薪酬、奖金、股票和期权可称为可变薪酬，可变薪酬的多少取决于员工的工作绩效。可变薪酬可以平衡绩效和薪酬的关系，可以极大的激励员工工作积极性，使得员工行为与组织目标更好地连接起来。
而福利津贴不同于基本薪酬和可变薪酬，其作为基本薪酬和可变薪酬的补充，大部分以非现金的形式发放给员工。各种福利政策的不断完善在很大程度上为企业和个人在遇到突发事件时提供更多的安全保障。...............
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第三章 GH 公司薪酬体系现状分析及诊断................................11
3.1 GH 公司概况 ..................................................................11
3.1.1 公司业务 ....................................................................11
3.1.2 人员构成 ....................................................................11
3.1.3 GH 公司组织结构........................................................11
3.1.4 GH 公司的项目管理模式...............................................12
3.2 GH 公司薪酬设计现状 ...................................................12
3.2.1 薪酬水平 ....................................................................12
3.2.2 薪酬结构框架 ............................................................. 13
3.2.3 薪酬满意度调查 ..........................................................13
3.3 GH 公司薪酬体系存在的问题 ..........................................13
3.3.1 公司薪酬水平偏低 .......................................................14
3.3.2 工资与业绩不匹配 .......................................................15
3.3.3 岗位之间的差异缺乏科学的量化评估 .............................15
3.3.4 员工职业生涯发展受到限制 ..........................................16
3.4 现有薪酬体系导致的后果.................................................16
第四章 GH 公司薪酬体系改进方案.........................................18
4.1 薪酬体系改进方案指导原则与要点.................................18
4.1.1 薪酬体系改进方案的指导原则 ...................................18
4.1.2 薪酬体系改进方案的环节 ..........................................19
4.1.3 薪酬体系改进方案的要点 ...........................................20
4.2 GH 公司的薪酬体系改进方案 ........................................ 21
4.2.1 岗位序列划分 ............................................................21
4.2.2 岗位价值评价 ...........................................................22
4.2.3 薪酬等级设计 ...........................................................24
4.2.4 薪酬结构策略 ...........................................................30
4.2.5 确定薪酬水平 ..........................................................31
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结 论
在较为合理岗位序列的基础上，运用海氏工作评价法对岗位进行价值评估，明确每个岗位的相对价值，为解决薪酬内部公平性奠定了基础；接着，利用岗位价值评估的结果重新进行岗位排序，并以此为依据对岗位薪酬进行重新分级，共划为八个等级，解决了岗位薪酬分配的内部公平性问题；结合岗位价值评价和薪酬等级设计工作，本研究确定了以岗位价值为基础的岗位薪酬，体现各岗位对组织价值的贡献差异。通过对 GH 公司现行薪酬体系基本状况的分析，发现现有薪酬体制主要存在有以下问题：第一，公司薪酬水平不高，与同行业类似公司相比，公司的薪酬水平尚有待提升；第二，工资与职务挂钩，工资与业绩不匹配，只有员工职务晋升时才有可能提高薪酬，职位工资制不能真正体现岗位价值的区别和多劳多得的原则，实质上是计划经济大锅饭的延续，是“阳光普照”式的薪酬模式；第三，缺乏科学的量化评估岗位之间的差异，无法量化和区分岗位本身的工作复杂性、责任大小、工作压力以及个人能力等因素，也无法确定职位重要程度及对组织的贡献，使得现有薪酬体系抹煞了不同岗位的值差异；第四，员工职业发展受到限制等问题，现有薪酬制度不能给员工一个更大的发展空间，也没有考虑到一部分注重个人价值的员工并不一定要在职务上晋升。
（3）新的薪酬体系将员工工作绩效纳入确定员工薪酬的参考依据。员工薪酬模式为岗位工资+绩效奖金+（项目提成）+福利，针对不同岗位序列设计了不同的比例。特别地，为工程技术人员专门设置了项目提成。此种薪酬结构充分体现了以岗位工资为基础，以绩效奖金为龙头。.........
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