(一)有利方面
1.对导师带来的好处 对于导师而言,落实了自身的培养责任,传授了自身的教学经验。作为导师一般都是具有高级职称的中老年教师,在学校都肩负着培养青年教师的责任,导师制使这种责任得到了具体落实。另外,导师们一般都具有多年教学经历,少则十几年,多则三四十年,有着丰富的教学经验,这是宝贵的财富,导师制使他们的经验有了具体的传授对象,能够主动奉献出来使其得以传播和光大。在导师制中导师也受到两种培养:一是上岗前单位对导师的培养,二是导师指导的过程也是一种学习的过程,导师制执行过程中是对导师沟通能力、指导能力、激励技巧的大考验、大提升、大促进,是一种实践中的培养。
2.对青年教师的好处 对青年教师而言,是难得的学习和培养机会。青年教师的共同特点是年龄在35岁以下,没有教学实践, 90 %左右的人毕业于非师范院校,没有接受过正规的教育专业训练,没有研修过师范生必修的教育专业课程,如教育学和心理学等。他们面对的大学生绝大多数是独生子女,很难获得学生的认同。 导师制就是为他们提供在读书时无法得到的学习机会,导师就是把他们扶上教师岗位这匹“马”、在教学实践中送一程的人。这种培养是面对面地教、手把手地传,是在教学实践中的培养,既不同于读书时的教育实习,又不同于岗前培训,他们学到的是最朴实无华、非常适用的教学实战技能,因此,通过培养,青年教师的以教学能力为主的业务能力将会显著提高。在导师制培养过程中青年教师能尽快完成身份转变,即由过去的学生转变到今天的教师。
3.对学校的好处 对学校而言,一举三得,同时实现了对导师和对被培养人以及学生的培养。导师制的实施,对学校教学、科研能力的提升具有积极意义,青年教师的迅速成长,对于学校的教学水平的综合提升,学校实力的提高,学生培养的积极推进都有着积极而深远的影响。
(二)不利方面
任何一种培养途径都存在不利的方面,导师制也不例外。导师制的不利方面归纳起来有两点。
1.对导师的不利 作为导师一般都是学校的教学和科研骨干,本身教学和科研任务繁重,再委派他们指导青年教师,进一步加重了他们的负担,占用了他们宝贵的时间,花费许多精力,尤其对身体欠佳的老教师十分不利。
2.对青年教师的不利 现在的青年教师多数是毕业的研究生,接受的教育就是在导师指导下完成的,毕业后又在导师指导下进行工作,容易产生依赖性,缺乏主动性,影响培养效果。其次,青年教师与导师在同一单位工作,这种师徒关系容易演变成裙带关系,影响单位的人际关系。另外,较长时间接受一个导师的指导,很难创造出自己的教学风格。
二、导师制推行措施分析
(一)推行导师制的先决条件
1.把好委派导师关 导师良好的教学、科研素质及人格魅力是“导师制”实施的基本保证。导师是青年教师培养教育的责任人,青年教师思想方面的“舵手”,治学上的“榜样”,科研上的“标兵”。在工作、学习和生活等各方面导师会成为青年教师自觉不自觉的模仿对象,导师自身的治学态度、文化修养、人格魅力对青年教师的素质状况起着潜移默化的作用。
2.青年教师要自觉克服缺点 现在的青年教师已经具备了良好的知识结构,较好的专业水平和较强的适应能力,综合素质较好。同时,青年教师也存在许多不足:一是缺乏正确的自我分析和评价能力;二是缺乏实际工作经验;三是缺乏严谨勤奋的治学精神和工作作风,眼高手低。
3.青年教师主动要求培养 青年教师虽然已经取得了学士或硕士学位,但面对全新的工作,必须有强烈的求知欲望,在导师面前摆正位子,虚心、耐心学习,主动要求培养,充分发挥主观能动性,在认真学习导师的经验同时,形成自己的教学风格。
(二)建立灵活的推行机制
1.加强院、系(部)管理的功能 确定目标管理,要从导师工作职责入手,每学期都有工作目标。按内容、时间逐项逐级分解,并制定考核办法,引进激励机制,建立检查评估和奖惩制度。以青年教师素质的全面提高为核心内容,将师德教育、教学科研能力的提高、学历的提高全部内容纳入导师目标管理的范畴。通过目标管理的激励和挑战,使导师敢于面对青年教师培养中的各种问题,深入了解和掌握青年教师在思想、学习、生活中碰到的各种难题,有针对性地进行教育,开展工作,并在工作中逐渐积累经验,探索路子,提高能力,实现“双赢”。 学校相关部门要积极创造条件,在明确导师工作职责和目标并加以严格考核的同时,要积极创造条件提供支持,既大胆放手,又要当好参谋。对工作成绩突出的导师在评优评先,名师培养方面要给予照顾,以激励更多的导师加入到青年教师培养的工作中来。
2.导师与青年教师双向选择为主,院、系(部)委派为辅院、系(部)为青年教师委派导师,往往双方因为性格、为人处事方式不同而使得师徒关系不融洽,培养工作不好开展。院、系(部)将导师和青年教师情况公布后,让双方相互选择,个别情况下院、系(部)再推荐和委派导师,这样建立的师徒关系比较稳固,有利于双方工作。
3.培养期限弹性化,导师轮换 导师制的培养期限不宜固定,要根据考核结果确定长短,一般为3个学期。培养结束后,根据青年教师的要求可以再次选择导师,继续培养1~2个学期。
4.把导师制与助教制结合起来 为了减轻导师的工作负担,在导师制下培养一段时间后,青年教师可以作导师的助教,参与到导师的教学工作中,延续培养时间,提高培养效果。
(三)完善配套机制
1.健全有效的监督和考核制度
(1)日常考核。各系部负责定期或不定期地检查导师及青年教师执行导师制的进程和结果。一般是通过抽查青年教师的备课笔记、导师与青年教师的听课记录,或者检查人员随机听课、召开学生座谈等形式,了解导师制执行的情况,发现存在的问题,并及时向导师和青年教师反馈信息。 (2)阶段考核。在学期末,由教务处组织检查组对所培养的青年教师进行考核。主要考核青年教师在导师的指导下,通过一学期的努力,是否能履行教师职责、执行教学规范,教学能力是否明显增强,以便及时掌握带教进展情况,及时调整培训计划。 (3)合格考核。经过一年或两年的培养,协议到期后,由学校抽调专家,组成考核小组,对所培养的青年教师,通过听课、查看教学和教研资料、学生测评等形式,对其课堂教学、教学成绩、学生管理、学生反映等进行全面考核。对青年教师驾驭教材的能力、素质教育的意识、课堂教学的设计、教学方法的应用、课堂教学的成效、总结反思的能力等方面,按照统一的评价体系给出书面评语,评出优秀、合格、不合格等级。
2.建立合理的奖惩制度
参与导师制的青年教师和导师双方的考核结果与教师业绩挂钩,对成绩优异的导师和进步显著的青年教师进行奖励和表彰,作为晋级、评聘的条件之一。青年教师进步不明显的要根据情况延长培养期,对指导不力者取消导师资格,并与其业务考核相挂钩,产生适当的危机感,达到教者精心,学者用心的良性互动,确保导师制的培养质量。
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