怎样成为中国式跨国公司
当代经理人价值链求索《当代经理人》：对目前的中国企业而言，出海扩张是否选择渐进的方式更加理性？
陈春花：对的。中国企业到海外扩张会遇到一个根本的问题，当然所有国家的企业到海外扩张都会遇到这个问题，那就是本土化的问题。本土化有很多内容，简单地讲是人才、产品沟通、市场规划、国家及地区政策和法律规定等等，这些问题都需要时间，如果仅仅凭借中国企业自己在国内的经验和成功的方式，就认为可以到海外扩张，而不经过理性的选择是非常危险的，甚至可以说是很难成功的。
代写MBA论文《当代经理人》：中国企业在进行跨国投资时，如何才能在追求价值链的上游环节上有所建树？
陈春花：要想在价值链的上游环节有所作为，就需要找到合适的商业模式。其实有几种成功的模式值得大家借鉴。
第一种是“日本模式”。日本企业在进行跨国直接投资的时候，会在投资地区建立企业自己的价值链的企业集群，日本企业会用精确的标准和要求来不断选择价值链的上游环节，直至这些企业达到日本企业的JIT生产所要求的所有标准，广州本田就是一个很好的例子。
第二种是“台湾模式”。台湾企业进行跨国投资的时候，会要求原有本土的企业一起到海外投资，或者把自己投资的上游环节带到海外，所以台湾企业海外投资都是一个企业集群一起投资，明基在欧洲的投资就是这样的。
第三个模式“欧美模式”。这个模式是先解决价值链上游环节的问题，企业才会进行直接的跨国投资，麦当劳进入中国就是一个极好的例子。
这三种模式对于中国企业直接进行跨国投资都会有借鉴的意义，但是鉴于中国企业自身的情况，我比较倾向于“台湾模式”，也许在今天还没有中国的企业这样做的，但是我反而认为这是比较容易成功的一种模式，也许我们该向台湾的企业学学如何进行直接的跨国投资。
《当代经理人》：向发达国家和发展中国家进行跨国投资时，有什么样的区别？
陈春花：中国企业向发展中国家直接投资成功的可行性会大一些。因为我们自己是发展中国家，对于事物的理解上会有很多相近的地方。再加上发展中国家都致力于引进外资以发展本国的经济，所以在政策上和环境上也会有很多优惠。更重要的是在面对发展中国家的市场时，我们有些经验和成功的模式可以复制。
而向发达国家进行跨国直接投资的时候，却不是那么容易成功。一方面，发达国家的市场环境非常成熟，而我们自己的市场环境还在建设中，我们还需要学习成熟市场环境里的竞争规则，学生和老师交战胜算没有把握。另一方面，发达国家致力于向外投资而不是引进外资，因此政策也没有优惠的安排，更重要的是发达国家企业的能力可能远远超越我们的企业。
所以，向发达国家直接投资需要选择利基市场，向发展中国家直接投资则可以直接进入竞争市场。
《当代经理人》：对制造企业而言，在什么情况下比较适合采用海外生产战略？海外生产有哪些好处？
陈春花：对于中国的制造企业来说，在下列情况下比较适合采用海外生产战略：第一，具有进入市场的渠道，并且已经形成稳定的格局；第二，寻找到了关键的配套系统，能够在一个稳定的配套环境中进行生产；第三，贴近核心技术及核心技术人才，而这个核心技术及人才的战略联盟是确定和持续的。
海外生产的好处，如果简单地归纳就是两点：一是贴近海外消费者；二是贴近核心技术和核心人才。
《当代经理人》：目前的中国公司在海外是否有必要建立全资拥有的子公司？是新建企业还是收购旧企业？
陈春花：我想我不直接回答您这个问题，我用另外的方法作答，这个问题就迎刃而解了。中国企业成为跨国企业的过程应该是分三步走的。
第一步，参与国际分工，成为代工的一部分，让自己企业能够承担国际分工中价值链中的一个可以创造价值的一环；第二步，在海外有企业的产品销售，实现的方式可以是自己在海外设立销售公司或者办事处，也可以是在海外建立销售代理商系统，目的是确保有公司的产品进入海外市场；第三步，实现企业内部的国际分工，此时企业不是在国际分工中承担角色，而是企业自己内部开始确定国际分工，寻找企业自身的价值链的国际最大化。
因此对于中国公司而言，在海外是否有必要建立全资拥有的子公司并不重要，重要的是什么样的选择才会得到一个价值链。我们只用对价值链的贡献来做衡量的标准，所以全新的企业或者收购旧企业都不重要。联想是一种模式，华为是另一种模式，而TCL则是第三种模式。
分权与内控
《当代经理人》：我们知道不同行业、不同企业对分公司的管理方式不同，有些把分公司当作利润中心，还有些企业的分公司只是成本中心，利润中心在总公司，各有什么样的优劣？
陈春花：分公司的管理是根据企业的战略选择而定的，如果企业的战略是集中化的选择，分公司只能够是成本中心，而如果企业的战略是事业单元的选择，那么分公司就会成为利润中心。
分公司作为成本中心的好处是可以保持公司形象、市场标准的一致性，可以实现集团公司对于企业的整个市场的管理和规划，以确保顾客对于公司的理解的一致性，同时还可以节约公司的资源，使得公司的活动简单、一致。
分公司作为利润中心的好处是可以调动分公司管理人员的积极性和主动性，可以让公司对于市场和顾客的反应更为敏捷、迅速，而且这种形式可以保持公司的持续创新，但是缺点是公司的资源不会节省，很有可能出现各个分公司重复使用资源的情况，另外对于顾客而言得不到整体的形象，对于总公司来说可能会出现诸侯格局的状态。
《当代经理人》：对于跨国公司而言，是否应该实行全球化一致的管理和工作流程，对海外分支机构的管理都是基于公司统一的管理平台？
陈春花：对于跨国企业而言，最需要解决的是全球化和本土化结合的问题。但是如何才能解决好这个问题呢？在管理上，首先需要解决的是企业文化的移植，管理体制的移植以及战略意图的移植。从总公司分解到下属公司的过程中，可能流程和管理的平台都需要根据当地的情况而设定，但是企业文化、管理体制、战略意图三个方面却是超越地区和国界的，它们是企业的组织依托，需要一致的遵从。只有这样，跨国公司的管理才会有效，而如果这三样东西是不确定的，那么就不可能实现有效管理。
《当代经理人》：在监管海外子公司时，如何把握好授权与分权的关系，跨国公司通用的有哪些方式？中国企业走向海外应该采取哪种方式？
陈春花：对于海外子公司的管理，每个跨国企业都有自己成功的做法，我无法一一地分析，但从理论的层面上来讲，海外子公司和非海外子公司在管理模式上没有什么区别，可能惟一的区别就是距离和条件不同而已。
最好还是不用“监管”这个词，而是用“管理”这个词。对于“管理”这个词，我有个最通俗的解释是“管事理人”，在大多数的人理解中把“管理”理解成“管人理事”，这使得管理偏离了它应有的作用，其实如果管理到了监管层面就已经失去了管理的功效。
所以对于海外子公司的管理，第一要明确子公司的任务是什么，这只是起点；第二，建设好经理人队伍；第三，清晰的企业文化和价值标准；第四，清晰的绩效体系和奖励体系；第五，轮岗的设计和集体决策的设计。在海外子公司的管理中都是采用分权的方式，确切说应该是事业部制的方式比较合适。
《当代经理人》：对分公司管理的分权有两种极端方式，一种是把分公司作为车间来管理，一种是把分公司作为一个模拟法人独立运营。对目前的中国企业而言，海外子公司最好采用什么样的分权方式？各有什么优势？
陈春花：如果是采用分权的方式，就不应该把分公司当作一个车间来管理。所谓分权，就是把相应的人事权和财务的权力下放到分公司，所以分公司更像一个独立的法人单位。也正因为此，所以分公司需要承担独立的绩效目标，需要为盈利做出承诺。中国企业对于海外子公司的管理只能是采用分权的方式。
《当代经理人》：由于“山高皇帝远”，海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题，如何进行组织机构设置，才能避免这种现象的产生呢？具体怎样来做呢？
陈春花：以今天的技术、沟通的方式和信息发达的程度，距离已经不是根本问题。所以如果海外机构出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败的问题，源头不在海外子公司，而是总公司本身的管理出现了问题。
极有可能是总公司的管理体系、企业文化、对于经理人的选聘和考核哪个环节出现了问题。如果需要避免出现这些问题，应该从经理人队伍建设入手，清晰企业文化和绩效考核体系，更重要的是完善奖励体系。
《当代经理人》：如何建立完备的企业内部监控体系，以避免“中航油”类似事件的发生？
陈春花：“中航油”事件已经有很多人评价了，我不需要再评价什么，但是这个事件最让我担心的是，人们过多地关注了经理人一个人的作用，而忘记了组织需要承担的责任，而这恰恰是我认为能够避免类似“中航油”事件的根本之所在。
我在给《经济观察报》的一系列的“组织管理”的文章中，一直想表明的一个观点是：组织管理最重要的是“个人负责，集体决策”，但是中国企业大多数在组织管理中却习惯“个人决策，集体负责”，这样一定会出现失控的情况。
所以建立内部的监控体系固然重要，但是更重要的是要在企业组织内部形成正确的组织管理习惯：“个人负责，集体决策”，不要颠倒了顺序。如果无法形成这个组织管理的正确习惯，相信就算是有完善的企业内部监控体系，恐怕也只是一个形式，或者也只能在“事件”发生之后来做补救，无法在事前起到预防作用。
《当代经理人》：一些企业实施海外本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制？这种担心有必要吗？
陈春花：没有必要担心。跨国企业只有完成了全球化和本土化的结合，才能够实现跨国企业管理，中国企业也不例外。本土化过程是对母公司企业文化的一个考验，所以企业本土化的进程，也是母公司企业管理提升的过程。
如果出现本土化水平过高，使得母公司失去控制的情况，也只能够说明母公司全球化的能力不够。这种情况下，母公司需要重新整理和提升自己的能力，当然这种能力的提高可能需要付出一定的学费。
所以，对那些想成长为跨国公司的中国企业而言，不要去担心失控，而应该抢先一步快速提升全球化的能力。
《当代经理人》：跨国公司在海外设立办事机构，在实施本土化战略的同时如何兼顾本公司的企业文化？
陈春花：其中最重要的是经理人的选拔，需要选拔与母公司理念一致的人。从某种意义上说，经理人的理念是否与母公司一致，往往比经理人具备的能力更为重要。
组织管理最重要的是“个人负责，集体决策”，但是中国企业大多数在组织管理中却习惯“个人决策，集体负责”，这样一定会出现失控的情况
千万不要做这样的打算：先选择能力最强的人，之后再做本公司的文化改造。到头来企业就会发现，这种选择无论如何都是错的，因为改变一个人的价值取向是何其的困难，更何况企业花费不起这个时间，经理人是要直接产生绩效的。
《当代经理人》：如何对海外子公司的绩效进行评估？
陈春花：绩效评估有非常成熟的方法和工具，对海外子公司进行绩效评估除了正确采用这些工具和方法外，还需要注意绩效考核的结构。一方面，KPI指标设定除了考虑财务指标外，还应该考虑非财务指标，比如内部顾客满意度以及市场持续安排等；另外一方面考核方式也需要用心设计，包括考核的人员选择、考核时间段设计、考核结果如何公布等。
寻找海外员工
《当代经理人》：大家往往把人才国际化，也就是寻找优秀的跨国企业管理人员看作企业国际化的重要任务，海外分公司的跨国经理人应该具备怎样的素质？
陈春花：所谓跨国企业就是能够整合跨国人才、跨国资源的企业，所以我们为跨国企业管理界定了两个关键指标：一个是能否整合跨国的人力资源，另外一个是能否整合跨国的资源。从这个意义上讲，寻找优秀的跨国企业管理人员的确是企业国际化的重要任务。
海外分公司的跨国经理人除了具备基本的经理人素质之外，还需要有三个更为关键的素质：第一，人才发动机。海外经理人必须具有为人才做发动机的能力，不断地发动人才的积极性，快速地提升人才，发挥本土人员的能力；第二，企业文化的深植。海外公司经理人需要有传播母公司企业文化的能力和素质，更重要的是经理人自身必须能够代表母公司的文化，能够清晰地表达母公司的价值取向；第三，学习的素质。海外分公司的经理人只有具备更强的学习能力，才能够较快地融入当地文化和生活，也才能够更好地成为母公司和海外公司的桥梁，让母公司更好地了解海外公司，同时也使得海外公司很好地理解母公司。
《当代经理人》：总部派出去的人更理解公司内部文化和运作流程，海外招聘的人更熟悉当地情况，当完美情况不能出现的时候，如何选择？
陈春花：当然最好是两者能够结合，所以正确的做法是：在本土招聘的经理人需要到母公司工作一段时间，再回到本土公司工作。这个环节是不能够省略的，如果从本土直接招聘经理人承担海外公司管理，的确是非常危险的。所以大多数这样直接招聘的经理人，很有可能本身具备了中国文化的经历，比如海外华人或者海外留学生等等，否则真是无法胜任。
在很多公司中，已经开始了对储备人才海外培训的计划，所以两者结合的情况在将来会越来越多。如果目前不能够实现完美的情况的话，我倾向于由总部派人出去。
《当代经理人》：中国公司可以采用哪些方式来吸引海外的经理人和专家加盟？
陈春花：主要还是看中国公司本身的能力和诚意，同时要照顾到国际的用人惯例，以及经理人的家庭生活。举个例子，北京需要设立国际学校，因为欧美的大企业需要这个服务，所以在北京的顺义，很多欧美的跨国企业一起资助一些国际学校，以保证欧美跨国企业的经理人能够来到中国工作。
《当代经理人》：中国公司目前还是一些品牌处于比较劣势地位的公司，它们怎样提高自己的品牌实力，增加对外国优秀人才的长期凝聚力？
陈春花：中国企业目前尚不能够以品牌的实力吸引外国优秀人才，但是我想中国足球市场大概可以给大家一些启示：一方面中国企业在吸引国外优秀人才的时候，不要好高骛远，要选择符合自己的人才；另一方面中国企业需要按照国际市场化的规则，来吸引国外优秀人才；最后还是企业自身的理念和理想。
《当代经理人》：是否应该对外派员工提供特殊津贴？这是否是跨国公司所经常采取的方法之一？
陈春花：应该有特殊津贴，或者一个特别的薪酬福利体系，这是跨国公司所经常采用的方法之一。
《当代经理人》：分公司员工由于远离公司总部，因此与总部员工相比较，员工融入企业文化需要更长的时间，同时也更困难一些，如何进一步增强分公司的凝聚力？
代写MBA论文陈春花：在上面已经回答了一部分了，如果简单地概括一下的话，应该是：先选择认同母公司理念的员工，安排员工到母公司工作一段时间，经理人做轮岗，合理的绩效考核和企业文化传播。
《当代经理人》：如何分别对来自母国和东道国的管理人员进行培训？
陈春花：在培训的设计上，一定不要分母国还是东道国的管理人员，要进行一体的培训，全球化的培训。母公司的安排和海外公司安排没有什么不同，如果说有不同可能只能是语言和方式的不同，但是标准和核心内容必须是一致的。
海外分公司的跨国经理人需要有三个更为关键的素质：人才发动机；企业文化的深植；学习的素质
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