第一章绪论
1.1. 研究背景和意义
本论文就以业务领先模型（BLM)作为核心介绍内容，将其在战略规划中所具备的意义，结合RON公司战略规划的实施案例，理论联系实际的进行论述。BLM是一个将战略制定和战略执行有机联系在一起的规划框架，通过对其的深入研讨，可以在企业制定发展战略，确定发展方向、目标和重点，优化企业资源配置，提高核心竞争力和战略的研究、执行和管理等经营决策方面，提供诸多有益的探索和建议。如何使用BLM为企业战略规划服务，该模型在应用中的关键要素是什么，如何解决在战略规划中遇到的问题，是本论文着重考虑的地方。本论文采用理论与实践相结合的方法对BLM方法论进行全面的分析说明,通过RON公司战略实践案例,认真总结BLM在战略规划中所起到的作用和遇到的问题，为以BLM为战略规划框架的企业提供使用心得和对比经验，也为一般企业的战略规划提供可参考和借鉴的方法论支持。本论文主要特色及创新体现在以下几个方面：全面完整介绍业务领先模型(BLM)的理论及操作方法；通过RON公司的实证案例研究，验证BLM理论价值及总结可能遇到的问题和解决思路；理论联系实践，深入剖析BLM方法论，便于让众多的企业可以从中受益。
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1.2.国内外研究情况
“战略” 一词最早应用于军事方面，是指“战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战略的方针、政策和方法”。现代战略的概念被从军事引申至市场经济领域，其涵义已演变为泛指前瞻性、全局性、长期性的策略和计划。企业战略最早起源于美国，在20世纪60年代战略思想才正式的引入和应用到企业经营管理之中，并迅速在企业界内普及推广，一时成为几乎所有企业走向成功的法宝。企业战略是对企业内各种业务策略的统称，其中包括发展战略、产品战略、营销战略、品牌战略、竞争战略、人才战略等，是企业现有能力与远景目标，以及所处环境之间相互作用的适应和匹配过程规划。从某种意义上说，企业战略规划就是一个企业自身定位的过程，是企业对自身所处环境和市场发展走向的判断和应对措施的设计。国内外的机构和学者对于企业战略规划工具和方法论都提出了很多建议。如诊断形势方面的差距（GAP)分析、SWOT分析、发展驱动力分析、PEST分析和波特五力竞争模型等；在开发战略方面包括有麦肯锡7S模、价值链分析、洋葱模型、GE矩阵和BCG矩阵等，以及根据企业财务、客户角度、内部运营和学习成长几个方面构建的战略地图模式。陈春花教授也提出了企业战略转型和自我超越的五个注意方面：机遇顾客价值的观念革命、基于产业价值的思考方式、基于竞争特征的行动方案、基于价值创造的运营模式、管理者的新规则。业务领先模型（BLNO是IBM和哈佛商业学院合作研发而成，它是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
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第二章业务领先模型理论介绍
2.1. BLM 概述
BLM模型(Business Leadership Model)，翻译为业务领导力模型，也可译为业务领先模型。该模型是IBM公司和哈佛大学合作幵发而成，它是在IBM总结自身经营管理和服务客户多年经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的理论模式和方法论。在咨询行业，BLM模型可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及波特五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。战略及执行的相互依赖关系是BLM模型的核心理念，可以协助规划和诊断从战略到执行的脱节点。BLM将企业的战略过程设计为5个模块，共12个相互依存且互相作用的方面。其中的领导力是实施战略的前提；价值观是战略与执行的基础；反映市场结果的模块包括基于业绩差距分析和机会差距分析；战略规划模块包括战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计；战略执行模块包括关键任务、氛围与文化、人才及正式组织。
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2.2. BLM理论的构建模块
要想在千变万化的商业环境中取得成功，企业管理者需要通过积极的领导力来驱动企业战略的适应能力。一方面，领导力要求企业既能够在核心业务中竞争，推动成本控制、持续改进以及减少可预见的失败发生是竞争的关键；另一方面，也要探索新兴的增长领域，激发创新，承担新的风险以及进行市场尝试。企业管理者通过领导核心团队对战略性问题和机会进行探索和解决，以获得新的战略发展方向；识别业绩和机会差距来推动变革，承担己被识别的风险并进行有效管理；深入理解客户所在的行业及其业务需求，以开放的心态听取内外部合作伙伴的不同意见，以产生创新性、突破性的洞察，为客户及公司自身的成功增加价值；对由市场和技术的变革带来的战略影响进行沟通，清楚的阐述企业战略，让每个员工都明白公司的战略意图和自己的角色；设计灵活的业务体系使之能够自我调整以适应变化，并且从根本上解决业务模型和价值观之间的冲突。有效的领导者能够清晰界定并以公幵透明的方式在组织内沟通企业的差距。有效的领导者需要对市场和技术的主要变化快速理解，就变化背后的战略性意义进行讨论，并针对变化对企业业务的影响做出及时的反应。为增强对变化的适应能力，最有效的方法是对企业的组织流程进行适当的改变，创建闭环运作的新的管理机制。有效的领导者能够建立起可对市场变化做出快速反应的组织，组织成员有明确的责任分配，同时具备做出正确的决策并付诸行动的能力。有效的领导者能够与组织和团队成员进行及时的说明和沟通，使全体成员都能了解企业的战略意图，并清晰与企业战略目标一致的自身责任。
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第三章业务领先模型的推行方法......... 15
3.1. BLM的分步实施方法......... 15
3.2. BLM实践的启示......... 17
3. 3. 本章小结......... 19
第四章RON公司基于BLM战略规划的案例研究 .........21
4.1.公司的成长历程......... 21
4. 2.公司发展面临的挑战 .........22
4.3.公司战略设计规划 .........24
4.4.公司战略执行规划......... 29
4. 5. 本章小结......... 34
第五章RON公司推行BLM中的问题和应对......... 37
5.1.差距的分析和量化......... 37
5.2.战略取向与自身能力的匹配 .........38
5. 3.创新思维与历史经验的冲突......... 40
5.4.战略执行的流程与组织保障......... 42
5. 5. 本章小结......... 44
第五章RON公司推行BLM中的问题和应对
5.1.差距的分析和量化
使用差距的分析方法可以燃起团队对实现目标的渴望，也能够和团队一起建立一种使命感和紧迫感，而这种渴望、紧迫感以及使命感是一个组织进行变革的基础条件。业绩差距属于现状分析，贴近眼前情况的短期分析容易理解；而机会差距属于长期发展分析，需要探索新兴的成长空间，在业绩差距的分析基础上才更易理解。只有真正将业绩差距分析得透彻之后，才能看出是否存在机会差距。在实践中，业绩差距的清晰量化和机会差距明确定位是企业在进行差距分析的过程中所遇到的最难部分。RON保持了十年的高速增长，从企业文化到经营的惯性思维都难以主动的寻找自身的不足。在公司内的大小会议上，往往就会出现讲成绩多，讲不足少；讲过去多，讲未来少。高层领导的管理动作停留在战略意图阶段，难以自我否定，新业务思维在执行中推行缓慢；而中层干部对公司未来的战略意图不够了解，绝大部分工作仍集中在主营业务的范畴，机会差距分析得很少。在BLM的第一次执行过程中，由于之前的危机感传递不足，差距分析所必须的市场、竞争信息积累不够，无法深入进行机会差距分析。表现结果是，只有业务方向的列举，没有量化指标支撑。同时，差距分析需要以结果为导向，预防为了规划而规划的心态，从战略分析的第一步开始就要将设计与落地的联系关系建立起来。
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结论
业务领先模型（BLM)是战略规划的方法论之一，其最大特点是将战略设计与执行密切的联系在起来，为企业提供了一套完整的从战略设计到战略执行的方案模型。BLM采取逆向审视的方式，从结果反馈的绩效差距和机会差距出发，反推绩效目标和新市场的机会，协助战略的拟定。BLM认为企业战略的设计和执行包括八个相互影响且互相作用的环节，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织，同时企业的领导力和价值观是战略转型成功实施的有力保障。BLM的推行要自上而下、循序渐进、坚持不懈，通过每一年的滚动往复，才能最大的发挥BLM方法论的价值。RON是典型的传统制造业公司，是细分市场的领跑者，但由于内外环境的变化，企业经营预期出现了前所未有的危机，为了走出困境实现企业愿景，RON采用BLM方法论设计未来3?5年的战略转型之路。在十年辉煌经营的背景下，首次引入新的思维工具，不可避免会出现排斥和不适应的现象，并暴露了许多之前深藏在成功背后的问题。RON在BLM方法论的指导下，从差距入手，制定了符合战略意图的创新焦点和业务设计，规划了实现战略目标的关键任务及一系列的能力配套建设，营造契合企业新时期发展的价值观，并加强管理层的内功修炼以提高领导力。通过BLM规定动作的实施，RON完成了对战略转型的设计，并制定了切实落地举措。RON案例的实证研究从实际应用角度阐述了BLM的使用办法、问题与解决方案，以及实施效果等。
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参考文献（略）
15012858052
153688106
